När jag skriver detta har jag just lyft från japansk jord och sett en underbar vy av Tokyo från ovan. Världens i särklass största stad, räknat som hela de samman­hängande stadsbebyggda områdena, 37 miljoner människor. Staden fungerar ändå fantastiskt väl, men jag tvivlar på att det skulle vara möjligt någon annanstans än i Japan. Hela landet andas effektivitet och disciplin, men jag måste samtidigt säga att det finns mycket glädje och skratt också. Kollektivtrafiken är fantastisk (om än det ofta är rätt trångt, fast inte fullt så illa som nidbilderna), men även biltrafiken fungerar. Ordning och reda, fiffiga visuella lösningar, tidhållning, hänsyn till andra, respekt för regler, och mycket annat som vi förknippar med Toyota ser man prov på överallt. Så det finns nog trots allt ett kulturellt element i TPS.

Det är många intryck, men jag kan väl inte riktigt påstå att jag förstår alla underliggande faktorer och baktankar. Våra värdar var angelägna att visa upp goda exempel och de visade öppet vad de åstadkommit, och berättade också om problem. Men de berättade inte så mycket om hur de gått till väga. Fråge­stunderna var typiskt en halvtimma, som försvann snabbt när det skulle översättas och klargöras vad vi eller de menade. När vi ändå kunde fråga om hur de arbetade berättade de gärna, men de verkade ofta tycka att det var självklart och svarade lite summariskt.

Som helhet blev jag övertygad om att de företag vi såg presterar mycket bra, är duktiga. Men jag kanske inte tycker att de ligger i en helt annan härad än duktiga svenska företag. De brottas till stor del med samma problem och man kan se förbättringspotential lite här och var. Lokalerna och utrustningen gav ofta ett gammalt intryck och det var ofta trångt och lite mörkt, miljön kändes lite tråkig att arbeta i. Fast det gäller ju ganska många svenska företag också.

Kommunikationen inom företaget fungerade delvis lite annorlunda. De hade tavlor, morgonmöten, avdelningsmöten etc, men mitt intryck var att kommunikationen var antingen top-down eller en dialog på tu man hand. I de flesta företagen innehöll tavlorna i fabriken bara utskrivet material: bilder, texter, diagram etc. När vi gick runt ”störde” man inte de som jobbade genom att hälsa eller så, däremot hade man i förväg lösgjort någon som till exempel skulle berätta om ett förbättringsarbete han (det var alltid en han) genomfört. Han berättade då med märkbar stolthet och fick gillanden. Hos oss är det mer fritt i kommunikationen, och en person sticker inte gärna ut.

Säkerhets- och miljötänkandet var lika starkt som hos oss, om inte starkare. Men jag såg inga spår av några helt nya affärsidéer baserat på detta, bortsett från den vanliga typen av luftiga visioner om framtidens tekniska lösningar på alla problem.

Det som imponerade mest var nog uthålligheten och det konsekventa beteendet när det gäller mål och måluppföljning samt förbättringsarbetet. Jag fick inget tillfälle att gå till boten med det, men Kata, eller måltillstånd, coachande ledarskap eller dagliga experiment, nämndes inte någon gång. Intrycket var att de upprättade och bröt ned mål och sedan fick någon produktionsledare eller tekniker i uppdrag att klara sin del, ofta med hjälp av en kvalitetscirkel. Varje grupps mål följdes upp en gång i månaden vid en tavla, och det var gruppledaren som redovisade. Förbättringarna genomfördes i ett eller ett par rejäla steg.

Förbättringsverksamheten imponerade, och särskilt Toyotas 1 förslag per anställd och månad som genomförs, totalt i Japan. Också det sätt de dokumenterar förbättringar, med före och efter, och den tyngd med vilken de lyfter fram goda förlag visar att de hela tiden prioriterar och håller detta högt. De räknade gärna fram kostnadsbesparing av ett förslag, och lyfte också fram att man sparat in på personal. Det senare var de väldigt tydliga med och såg inget problem med, men jag tror det finns en koppling till tanken på livstidsanställningar (även om de inte finns kvar till fullo) och det faktum att arbetslösheten är låg.

Jag har blivit övertygad att det finns ett kulturellt element i tillämpningen av Lean. Vi behöver anstränga oss mer för att vara så disciplinerade, uthålliga och konsekventa som de är, och vi måste förmodligen göra det på annat sätt. Å andra sidan tror ju jag att det finns en potential i en starkare och mer ostyrd medverkan från underställda i vår kultur. I så fall landar man i det som jag tycker är en kungstanke i program som Produktionslyftet: Ta vara på, och utveckla vidare, det som är bra. Förändra det som behövs. Lär och inspireras av andra, men kopiera inte rakt av.

Allt i Japan är inte effektivt....

Sista fabriksbesöket på resan, kanske det mest intressanta. Men jag måste erkänna att jag är lite trött, så det blir en kort rapport idag efter besöket, så får jag söka bygga på senare.

Boshuku är ett globalt företag inom Toyotasfären och gör bilsäten och annat till bilar som har med textil att göra. Men vid den fabrik vi besökte i närheten av Toyota City gjorde man dynorna och monterade sätena. Värdarna hade gjort ett minutschema för oss och när vi svängde in genom grindarna kl 9.50 som var överenskommet så ringde man och frågade var vi höll hus eftersom vi inte var framme vid receptionen. 14 personer tog emot oss plus en del supportpersonal som visade vägen etc och en simultantolk (fast vi hade tolk med oss och VDn dessutom pratade engelska hela tiden). Namnskyltar på borden och schema var var och en skulle sitta och skyddskor i rätt storlek vid varje plats, liksom skyddsglasögon, keps, radiomottagare för att höra tolken (en kanal japanska, en engelska), informationsmaterial samt kakor och dryck.

Man berättade framför allt om förbättringsarbete, och särskilt ”kakakuri kaizen”, med vilket menas lösningar som är enkla och fiffiga, och gärna använder gravitationen eller annan tillgänglig energi (inte el eller tryckluft). En mycket intressant sak de visade upp var en tavla, kanske 2,5 m hög och 4 m lång där man markerade alla avvikelser som inträffat med produkter och feltyp på raderna och tiden (dagar) i kolumner. Där färgkodade man typ av åtgärd (symptomavhjälpande, återställande, omändertagande av grundorsak, ngt mer) och några nyckelord om vad man gjort. Mycket tydligt ser man om något återkommer och hur ofta. Varje avvikelse har också en A4a med fem varför om orsak plus fem varför om upptäckt av felet. Detta gjordes av berörd operatör tillsammans med teamledare eller gruppchef.

Arbetstakten var hög på monteringslinjerna, 30-40 sekunders takttid klockade jag. Man står många personer mycket tätt och man monterar alla möjliga säten och sätesdelar som kommer blandat. Morgonmöte 5-15 min varje dag med gruppen (30-40 personer) samt ”kommunikationstid” en timma varje onsdag. Kvalitetscirklar, för lite större förbättringar, ett antal gånger per månad på betald arbetstid. Nästan alla ingår i minst en kvalitetscirkel. Fram till för 10-15 år sedan gjordes detta ”frivilligt” utanför arbetstid, inte nu längre, men cirklarna är djupt rotade i företagskulturen i japanska företag.

Sammanfattningsvis var detta ett företag som verkligen var konsekventa, uthålliga, disciplinerade och noggranna. Jag vet inte om arbetet var så kul, och fick inte tillfälle att fråga om rotation, nya uppgifter, tid i samma position etc, men effektiva var de på banorna. Den totala effektiviteten, om man räknar med indirekt personal, kan man kanske fundera över med tanke på hur mycket resurser de avsatte för vårt besök.

På eftermiddagen var det en liten workshop i besöksgruppen för att utbyta erfarenheter och söka en syntes för veckan. Jag återkommer om detta samt lite egna reflektioner när jag samlat tankarna och vilat hjärnan lite. Nu blir det lite fritid i Tokyo före hemresan.

Dagens förmiddagsbesök ägde rum på Showa Gosei, ett formsprutningsföretag som ingår i en koncern, Kjima, med 30 företag och 7500 anställda. Showa Gosei har 100 anställda i två fabriker, den vi besökte hade ett 20-tal formsprutor, efterbearbetning, målning och en del montering. 95 % av volymen gick till Toyota, ett fåtal delar i olika varianter. De två fabrikerna var två företag som fusionerade 2007 och de använde TPM som ett sätt att skapa ett företag. Kjima har ett häfte med 16 kapitel (=”principer”?) som ger riktlinjer för företaget.

Man har tagit fram en övergripande målsättning, ”Harmoni” (på japanska samma ord som fred), varav följer ”people-oriented management”. Harmoni ska eftersträvas mellan anställda, mellan ledning och anställda och med omvärlden. På en fråga om vilket som varit den största utmaningen att åstadkomma detta svarade man att det var att hålla i. Men man har morgonmöten avdelningsvis och månadsmöten, där man hela tiden går tillbaka till detta och relaterar till detta i alla förändringar man gör.

Den tydliga nedbrytningen av utmaningar och mål från koncern till dotterföretag – avdelning – team som vi sett tidigare under veckan fanns här också, mycket uttalat. Nyckeltal visades upp på alla dessa nivåer ute i fabriken och följdes upp månadsvis. Här hade man också tagit fram utmaningar och nyckeltal för varje maskin med en tillhörande kvalitetscirkel.

Förändringsarbetet 2007 började med matsalen. Företaget betalar lunchen och en Kaizengrupp tog fram upplägg för denna, bland annat ett rationellt flöde (till exempel att man tar först tallrik, sedan mat, sedan bricka och ätpinnar, så spiller man inte på brickan). Man tog också fram regler för medarbetarbeteende, vilka inkluderar att man alltid hälsar på alla, att man bugar före man går in på arbetet (vid markerade fotsteg) och när man lämnar det (”tack för ni andra har gjort ett gott arbete”). Onekligen lite främmande för en svensk, men de lyfte fram det som något som enar företaget och som kom från en Kaizen-grupp.

Dessutom hade man frivilligaktiviteter för samhället, typ plocka skräp, plantera eller vakta trafik. Jag tror inte företaget betalade någon arbetstid för detta.

Ganska rent och OK i verkstaden, ingen lukt av plastångor, men ganska gamla lokaler och maskiner. Plockautomater som plockar ut sprutade delar, men också enklare mekanismer som de byggt själva. Mycket tavlor, visade KPIer på olika nivåer ned till enskild maskin och Q-cirkel, illustrationer av genomförda förbättringsaktiviteter, underhållsscheman och massa annat. Det mesta är anslagna utskrifter av text bilder och diagram, men det finns också en del ”levande” tavlor med logg av underhåll etc.

Man visade upp ett antal Kaizen som var av lite större karaktär. De verkade vara drivna från ledningshåll, men genomförda i samarbete med en kvalitetscirkel. En sådan handlade om att integrera fyra produkter i en familj till en lina, snabbare omställning mellan dessa och högre maskinutnyttjande. Resultatet blev att de arbetade sex personer i 40-sekunderstakt, ganska enahanda, men effektivt.

Man har arbetat, och fortsätter med det, för att öka operatörsunderhållet. Maskinerna har fått numrerade checkpunkter som ska gås igenom vid fastlagda tidpunkter i nummerordning och man har också lagt in streck och visare som tydliggör förändringar eller avvikelser. När sådana upptäcks korrigerar man om man kan och rapporterar till arbetsledaren som noterar eller meddelar underhåll, så att man kan hålla koll på om avvikelsen återkommer och man måste lägga in tätare underhållsintervaller.

Man hade gjort riskanalyser för alla maskiner med bedömningar av allvarlighet och felrisk, baserat på 15 skademöjligheter (värme, klämrisk etc). Ganska ambitiöst, men de flesta i besöksgruppen menade att deras företag också gjort detta.

De hade en utbildningsverksamhet 4 lördagar i maj varje år, 1 tim per gång. Efter fyra timmar fick man ett certifikat vilket de flesta nu hade. För detta hade man tagit fram plexiglasverktyg och kunde demonstrera formsprutning och man hade också demoanordningar för säkerhetsrisker. Därefter hade man vidareutbildning som kunde ge certifikat upp till fyra nivåer (6 månaders utbildning). Oklart om man fick betalt för sin arbetstid.

En hel del diskussion om återvinning av plastspill. De hade utvecklat en metod att blanda alla färger till en enhetlig grå nyans som de använde för att tillverka en egen låda som den kunde bygga i moduler och efter långa diskussioner med Toyota kunde använda.

Eftermiddagen besökte vi Denso Training Center, som verkade vara en slags intern yrkesskola.

Denso är ett av Japans mest prominenta företag med gott rykte inom landet. 185 fabriker med 146 000 anställda över hela världen, varav tio fabriker i Nagoyaområdet. Dessutom samarbete med Boch. Gör bilelektronik och en del andra komponenter.

Denso har flera träningscentra, detta var för ”Engineering and Teknology”, verkade vara verktygsmakare, maskinbyggare, avancerade verkstadstekniker. Flera utbildningar 1-3 år för kvalificerade Denso-anställda i Japan och internationellt. Utlänningarna tränas också på japanska, för att kunna vara kommunikatörer med moderbolaget.

Också någon koppling till introduktions- och vidareutbildning (kanske de tog fram sådana utbildningar som genomfördes ”hemma”).

De satsade mycket på att delta i Yrkes-VM och hade funnit flera guldmedaljer. På fråga varför de investerade så mycket krut i detta svarade de att det gav utmaningar som tvingade dem att höja nivån.

De hade utbildat omkring 9000 personer genom åren, 6000 jobbade aktivt inom Denso idag. När en, eller helst två personer, kom tillbaka till sitt hemföretag med denna utbildning arbetade de skickligare och snabbare och detta sprider sig i deras omgivning så att produktiviteten ökar tydligt. Fråga: Tänk om andra företag norpar dem. Svar: Det har inte hänt hittills, alla fortsätter inom Denso eftersom det har hög status och ger fortsatt möjlighet att utvecklas.

Utbildningen var mycket handfast och vi såg bara praktiskt arbete i olika maskiner. En hel del verkade gammaldags, men de verkade mycket tro på att man behöver kunna grunderna, till exempel att kunna fila.

I morgon är det sista "arbetsdagen", då plir det ett dotterföretag till Toyota, Boshoku, som tillverkar bilstolar samt workshop om hel veckan. Något till inlägg kan det alltså bli.

Idag var det Toyota för hela slanten, först Toyotas museum, sedan Tsutsumi-fabriken som är moderfabriken för Toyota Prius. Det blev en hel del noteringar som kommer nedan, men om du vill kan du nöja dig med mina sammanfattande intryck som kommer här först:

Det är ju påfallande hur Toyota är i ropet. Besökscentrat har haft 240 000 besökare i år. För att få besöka denna fabrik var Industry Forum tvungna att hänga på låset (via telefon) rätt minut. Det är också påfallande hur mycket krut Toyota lägger på att berätta sin historia, den om Toyoda, vävstolen, Ono och TPS. Olika personer kommer med väldigt likalydande berättelse, och ibland känns det som någon slag personkult, nästan lite över gränsen. Men samtidigt blir det också tydligt hur konsekventa och uthålliga de faktiskt är.

Kulturella skillnader finns uppenbarligen, men bilfabriken kändes i stora drag som andra bilfabriker, till exempel Volvo Torslanda. Dock kändes miljön lite bättre (inte mycket) men tempot högre. Man berättade att man fick hundratusentals jobbansökningar men att Toyota också kräver mycket. Alla är alltså inte kapabla att jobba där.

Förbättringstakten är imponerande och man kunde se en del fiffiga lösningar, både ”live”, i visualiseringar och i de olika utställningarna.

Här följer mina mer detaljerade noteringar:

Toyota Museum

Ett imponerande museum inrymt i den ursprungliga fabriken för att tillverka vävmaskiner. Toyota har lagt en enorm möda på att berätta sin historia, farligt nära en personkult skulle jag säga, men också på att åskådliggöra teknik. Första delen visar väldigt pedagogiskt hur man spinner garn och väver samt hur den tekniska utvecklingen varit för detta. Automotive-delen visar både hur bilen fungerar och de olika komponenterna utvecklats samt hur tillverkningstekniken fungerar och utvecklats.

Det finns mängder av rörliga montrar och prova-själv-prylar, det finns fullskaliga pressar en liten robotbestyckad karossmontering och mycket mer. Finns också en experimentverkstad och kreativitetslabb. Många klasser med skolbarn besöker (de har fritt inträde), de flesta i barn i Nagoya kommer dit ett par gånger.

Toyotas Tsutsumifabrik

Fabriken är ”moderfabrik” för sex andra fabriker. Tillverkar Prius samt lite andra bilmodeller (bara 5 % av volymen eftersom Prius-efterfrågan är hög). Fabriken har anlagt en miljöprofil och vill vara ett flaggskepp i detta hänseende: Solceller på taket, trädplantering, miljöutbildning, energieffektivisering  med mera.

Vandring den förbestämda rutten på läktare genom slutmonteringen, cirka 1 timme, därefter presentation och frågor i Toyotas besökscentrum. Även lite presentation från Toyota-representanten Ron i bussen på väg till Toyota City.

Man känner igen en bilfabrik, och på en timme sett från ovan är det inte lätt att hitta de unika karakteristikan, men några intryck:

• Ganska ljut och frächt, ”rena” ytor som känns ganska luftiga.
• Högt tempo, takttid cirka 1 min 30 sek (räknade jag ut, men klockade 1 min 45 sek) utan märkbart slack mellan takterna.
• En del underifrån-uppjobb, verkade mycket sitsamma.
• Arbetstid 8 tim 10 min inklusive pauser på 10 min varannan timme på dagen och var 1½ timma på kvällsskiftet. Lunch 45 min, mellanrum mellan skiften 45 min som kan användas för övertid (betald med tillägg).
• De som är inskolade roterar i pauserna till ny position.
• Man har som riktlinje att ligga på 97 % av plan genom stopp på linan. Resten inhämtas på beordrad övertid efter skiftet.
• Ganska låg autmatiseringsgrad, man angav 30 % i slutmonteringen, mot 95 % i karossfabrik och måleri.
• Andontavlor. Gult vid tappad takttid, rött vid stoppknapp (tror jag).
• Kittning av många komponenter, placeras i lådor som ställs inne i bilen.
• Lådorna laddas på särskild station, där man går med en vagn och plockar delar som markeras med lampa och kvitteras av plockaren. Lådans fack designad efter respektive komponent.
• Skruvar mm i vagnar som följer med bilen i varje position och körs tillbaka av operatören till nästa bil.
• Två banor i slutet för slutkontroll. (!)
• Kompetensmatriser används av alla (såg dock inte någon).
• PIA 8 h för de flesta delar, mer för skruv och mutter, 2 h för dyra nyckelkomponenter, typ motorstyrenheten.
• Flera underflöden (vi såg dörrar, instrumentpanel, ratt).

Genom presentationerna fick vi åter höra ”historien om Toyota” och det vanliga om TPS, Jidoka, JIT, Kaizen. Betoning av att metoder och verktyg bara är hjälpmedel, det är kärnvärdena och deras konsekventa tillämpning som är avgörande. Grundläggande: ”Add value to the society by manufacturing”, men i tillägg sådant som ”Respect for people” etc (inget nytt där, de vanliga formuleringarna).

Det har varit ett ledningsskifte inom Toyota, den tidigare ledningen lastades för att ha lämnat kärnvärdena och sökt maximera volymer och kortsiktig vinst, vilket gett problem. Det finns inget egenvärde i att vara nummer 1.

Det finns 70 Toyotafabriker, varav 12 i Japan och 10 av dem i Toyota City. Totalt 300 000 anställda varav 70 000 i Japan, 45 000 i Toyota City och 5 200 i denna fabrik. Priusen introducerades 1997, en miljon hybrider såldes första tio åren och nu har 7 miljoner sålts.

Intressant uppgift: Varje arbete med att konstruera en ny komponent måste inledas med att använda ett IT-verktyg som dels visar lärdomar från andra liknande komponenter, problempunkter, avvikelser etc, dels berättar vilka andra komponenter som kan påverkas.

Tidigare ledningen pressade fram en nedkortning av utvecklingstiden för en  ny bilmodell till 13 månader, men nu har man bestämt att det ska vara 48 månader för att undvika kvalitetsproblem mm.

Alla anställda måste börja i fabriken, men stanna olika länge. Pension vid 60 år men de med värdefull kunskap erbjuds jobba på deltid med undervisning och träning därefter. I denna fabrik var medelåldern 36 år.

Det lämnas 650 000 förbättringsförslag per år i Japan (ungefär 1 per anställd och månad). 99 % genomförs! Desutom deltar alla i tre Q-cirklar per år och dt finns också expertledda förbättringsinsatser

Varje ledare måste vara beredd att kräva att man håller sig till standard (eller ändra standard). Disciplin krävs. Men man tillstod att det blir svårare när man kommer till tjänstemän. Alla ledare tränas att använda och presentera A3 med fem varför, fiskbensdiagram och alternativa lösningar.

Dagens Japan-rapport handlar om Nittan Valve som tillverkar ventiler till MC-motorer, trädgårdsmotorer, motorsågar, och även en del till bilmotorer och fartygsmaskiner. De gör också en del kugghjul och andra motorkomponenter. 1,3 miljoner ventiler/år, men för tio år sedan gjorde de 3-4 ggr så många. Nedskalningen beror på att Nittan flyttat tillverkning till andra länder. Så en intressant fråga var hur man hanterar uppsägningar av medarbetare, även fastanställda. Det är uppenbart att den ekonomiska utvecklingen har omöjliggjort livstidsanställning som en allmän regel. Det finns tydligen ingen allmän arbetslöshetsersättning, men företaget betalar ersättning (oklart hur stor och hur länge) till de fastanställda de sagt upp och försöker slussa dem till andra företag.

Även Nittan beskrev sitt utvecklingsarbete som en top-down-process med policy deployment och en bottom-up-process med TPM och Kaizen. Målen för varje enhet bryts ned från koncernnivå ned till fabriker, avdelningar och grupper varje år, och visualiseras och följs upp på tavlor runt om fabriken. Varje månad är det stormöte på varje avdelning vid tavlorna med uppföljning av dessa mål. På en fråga svarade de att 50-60% av målen nås, och att de har ett poängsystem baserat på måluppfyllnad (oklart om det kopplade till någon bonus eller andra fördelar).

För förbättringsarbetet var målet 6 förbättringsidéer per anställd och månad (!) som ska leda till en besparing på $ 1600 per anställd och år.

Liksom tidigare visades ett antal genomförda förbättringar upp, denna gång dock lite större som hade genomförts av tvärfunktionella grupper för att lösa identifierade problem. Alla visualiserade tydligt i fabriken. Ofta produkt­förändringar i kombination med processförändringar.

De arbetade med att öka operatörsunderhållet (”autonomous maintainance”) och hade varje morgon en 5 minuters träningsaktivitet samt en 4 timmars utbildningsinsats en gång per månad.

Två av de tre lokalerna var mycket tätt packade med maskiner för smide och skärande bearbetning. Maskinerna var gamla men väl underhållna. Ingen oljedimma att tala om, vilket var anmärkningsvärt med tanke på antalet maskiner och deras ålder. Men de skulle ändå jobba vidare med just det. Enhetlig klädsel (vit!) men kepsarna hade olika färg på brättet om man är chef eller tekniker.

De anställda verkade ganska obundna och glada. Skratt och prat och rörelse här och där, men uppmärksamhet mot processen.

Vi fick också en föreläsning om Lean TPM av Tokutaro Suzuki, som är en nestor inom TPM, 92 år gammal men högst aktiv (förra året till exempel på arbete i Brasilien 6 gånger och han gör regelbundet revisioner kring TPM).

Föreläsningen var en genomgång av utmaningar för ” business sustainability”, och handlade mer om Lean än TPM. Inte så mycket nytt, men några intressanta punkter:

• Japan måste arbeta mer aktivt med globalisering.
• Han tyckte att man bör värna egentillverkning av produktionsutrustning för nyckelprocesser för att kunna optimera och för att behärska utveckling och underhåll av processen.
• Utvecklingsingenjörer hindras för mycket av problemlösning, ändringar och kostnadsjakt, vilket typiskt kräver 60 % av tiden och ständigt går före, avbryter. Sätt i stället hälften av dem på detta och låt andra hälften jobba dedicerat med genuin utveckling.
• Kontoret har kommit undan i Leanarbetet, inte bra. Tjänstemän ogillar Kaizen, så det är mycket slöseri kvar Se kontoret som en ”informationsfabrik” och bearbeta likadant som den vanliga fabriken med flödesorientering, arbetsanalyser, förbättringsarbete etc.

Detta skrivs från Nagoya dit vi åkt med Shinkansen, snabbtåget som haft en genomsnittlig försening på 17 sekunder sedan starten. Vi var i tid… I morgon blir det besök i Toyotas japanska Priusfabrik, och då kommer det väl en rapport därifrån, hoppas jag.

Här kommer en första rapport från Soluppgångens land. Idag har vi besökt två fabriker sju mil norr om Tokyo. Den första, Mitsuba, gör små elmotorer till bilar, startmotorer, fönsterhissar, vindrutetorkare mm. 980 personer tillverkar 1,6 miljoner motorer per månad! Den andra, Shindengen, var lite mindre, 280 anställda, och tillverkar styrenheter mm till bil- och MC-motorer. Bägge ingår i koncerner som har fabriker över världen, men de verkade agera ganska självständigt.

Bägge företagen var mycket fokuserade på mätning och KPIer. De lade ner ett mycket stort arbete på att ta fram, bearbeta och presentera data, så vi undrade hur de orkade detta (men fick inte något tydligt svar på detta, men de prioriterade det uppenbarligen). Mitsuba arbetade mycket med automatisering och hade själva byggt monteringsautomater i långa linor som arbetade med hög takt. De la mycket krut på TPM för hög tillgänglighet. Shindengen arbetade med lugnare takt, mer manuella moment.

Mitsuba verkade mycket mer toppstyrt än Shindengen. Lokalerna var ganska mörka, utan fönster, även om det oftast var rent och välhållet (inte så bra i presshallen). Operatörerna såg sammanbitna eller nollställda ut och det förekom inget prat. Ganska mycket regler och anvisningar, inklusive högt fokus på säkerhet. Hos Shindengen verkade alla betydligt gladare och lokalerna var ljusa och fräscha. Man släppte uppenbart fram operatörerna och VD gick med och hälsade på alla han mötte och pratade lite (på Mitsuba gick vi bara rakt igenom med hög hastighet utan att prata med någon).

Shindengen genomförde 200 förbättringar per månad på 280 personer, Mitsuba med nära 1000 anställda hade genomfört 764 på tio år, men bägge var stolta över sitt förbättringsarbete.

Helt klart finns en del mekanismer som hade varit svåra att använda i Sverige och operatörsmedverkan är nog generellt mindre, men Shindengen visade en del vad som kunde göras med konsekvent och uthålligt fokus på förbättringar – det var ingen tvekan om att detta var genuint prioriterat på alla nivåer. Och uppenbart finns stora organisatoriska skillnader mellan japanska företag (om någon nu trodde något annat).

I morgon Nittan, en ventiltillverkare, sedan en föreläsning och sedan tåg Shinkansen till Nagoya och Toyota. Återkommer alltså!

Japanresan närmar sig

På fredag bär det av till Tokyo för en veckas intensiva studier i TPM - Total Productive Maintenance, VM - Visual Management och TPS - Total Productive System, på japanskt sätt. En grup organiserad genom engelska Industry Forum kommer att besöka två Toyota-fabriker och fem andra fabriker samt lyssna på ett antal föredrag och diskussioner. Jag ska förstås försöka dra ut lärdomar som kan vara till nytta för oss i Produktionslyftet och vara allmänt nyfiken.

Här är några frågor jag tänkte försöka ställa och eljest söka svar på:

• Hur ser trenderna ut, på vilket sätt ändrar sig produktionsupplägg, organisering och ledning av verksamheten? Och vilka är drivkrafterna?
• Hur utvecklar man nya verksamheter (inköpta företag, nya avdelningar etc) så att de kommer in i "systemet" och de egna arbetssätten?
• I vilken grad utvecklas ett gemensamt ledarskap och hur går det till?
• Finns det någon skillnad i vad "respekt för människorna" innebär nu och i framtiden, jämfört med hur det varit? Kräver unga människor något annat idag än tidigare?
• Hur stort är bidraget till förbättringsverksamheten från operatörer i praktiken? Finns det någon begränsning i typen av förbättringar som man kan bidra med?
• Hur arbetar man med utmaningar och måltillstånd?
• Hur arbetar man med överföring av kunskaper och erfarenheter mellan olika delar av företaget?
• Vilka är de väsentligaste skillnaderna att driva en fabrik i Europa eller Nordamerika jämfört med Japan?

Skicka mig gärna frågor som du vill att jag ska försöka ställa. Fast jag inser att jag kommer att ha ett begränsat utrymme i tid och rum.

Richard, på väg mot soluppgången.....